Cosa sarebbe successo se Schumacher avesse dovuto guidare una Fiesta?

Certamente sarebbe stato competitivo con qualsiasi auto, ma difficilmente le sue capacità avrebbero compensato un mezzo del tutto inadeguato: che non sia anche il vostro caso? Un parallelo tra Formula 1 e studio professionale.

Nella mia professione di consulente per studi professionali ho presto imparato una distinzione importante: il titolare non è lo studio e quest’ultimo è meglio interpretato come il “veicolo di opportunità” scelto dal professionista.

Infatti, risulta ovvio che il professionista potrebbe avere la propria soddisfazione lavorativa in altri modi: lavorando per un’azienda, con uno studio diverso dal proprio, lavorando da solo, ecc.; potrebbe addirittura fare qualcosa di completamente diverso come l’allevatore di canarini.

La scelta di quale veicolo sia migliore per esprimere il proprio potenziale è uno dei grandi dilemmi della vita umana nonché il più grande cruccio di ogni genitore, ma comprendere quando “il veicolo” corrente non sta funzionando è molto più semplice. Per tanti professionisti, infatti, questa è stata la sensazione negli ultimi anni: bravi e capaci piloti, che si sono trovati, nel giro di poco tempo a guidare un mezzo meno performante delle necessità e quindi a ottenere, a parità di impegno, risultati sempre meno soddisfacenti.

Ed è qui che la distinzione tra pilota e veicolo diventa importante. Se si sta dando il massimo, come è possibile fare di più? Cambiando la macchina oppure aggiustandola.

È sufficiente guardare un indicatore: il margine generato. Se lo studio non sta realizzando almeno il 30% di margine ante imposte, i nostri benchmark ci dicono che sono presenti problemi gestionali e di “modello” che rendono la macchina inadeguata alla corsa e certamente non pronta alla crescita dimensionale.

Con un margine inferiore al 30%, la chiave per sbloccare il risultato è in primo luogo dotare lo studio di un sistema di pianificazione e controllo delle attività svolte. In questo modo si avrà traccia dei costi e sarà così possibile snellire i processi produttivi e valorizzare adeguatamente le prestazioni.

Parallelamente, bisogna lavorare sulla generazione di fatturato seguendo 3 binari:

Vendere di più di quello che stai vendendo ai clienti. In questa categoria di azioni rientra la gestione dei forfait sottodimensionati rispetto al servizio erogato;
Vendere altro agli stessi clienti. Riguarda la valorizzazione delle attività extra e suggerisco un approccio proattivo alla proposta di cose nuove al cliente;
Trovare nuovi clienti. Trovare clienti è utile, ma è molto più funzionale se questi vengono inseriti in un contesto di studio pronto a valorizzarli: se non sei certo di guadagnarci è inutile prenderli.

In primo luogo, dovrai fondare lo sviluppo sull’organizzazione e la gestione snella del cliente grazie alla rilevazione delle attività e all’organizzazione sempre migliore che ne conseguirà. In secondo luogo, i clienti verranno inseriti ai prezzi corretti, grazie alla consapevolezza dei criteri sui quali basare i preventivi. Infine, l’approccio proattivo alla proposta e alla valorizzazione degli extra permetterà di accrescere il valore del cliente, passaggio fondamentale per sostenere il “costo” che si dovrà sopportare per generare nuove opportunità.

Se oggi il modello di business del tuo studio non è in grado di trasformare il tuo sforzo in risultato, è ora di ripensare alla macchina chiedendosi come essere utili al cliente, come seguirlo con i mezzi attuali e come raggiungere i propri obiettivi (anche economici) grazie a una gestione consapevole delle proprie risorse.

Spero che questo spunto possa essere di ispirazione per la grande rivoluzione che metterai in atto quest’anno e sappi che la differenza tra il tuo successo e quello che non avranno gli altri sarà la tua capacità di passare all’azione.