Il canovaccio della consulenza straordinaria

di Lorenzo Losi

Consulente Direzionale BDM Associati

Articolo pubblicato su Ratio Quotidiano il 31.05.2019

L’impoverimento dell’attività tradizionale sta spostando i riflettori sull’acquisizione di nuove competenze in ambiti e consulenze a valore aggiunto, per sviluppare il portafoglio di servizi dello studio.

Per esempio, assistiamo a un rinvigorito interesse nella gestione dei rapporti banca-impresa, nel controllo di gestione, nel welfare, iniziative capaci di rilanciare il rapporto con i clienti e dare una prospettiva di lungo periodo allo studio. Ma per renderle produttive non possiamo fermarci alla parte operativa. Per garantire la corretta saturazione delle risorse è necessario sviluppare anche il processo di generazione delle opportunità.

Vediamo un esempio di come si può garantire il buon funzionamento di queste aree, partendo dalla singola commessa.

Il primo passo consiste nel quantificare il budget, ovvero un preventivo delle risorse necessarie per portare a termine il lavoro. Tecnicamente, si tratta di mappare i passaggi operativi, le risorse coinvolte in ciascun passaggio e quantificarne il costo pieno. Questo permetterà di capire la soglia economica sotto la quale lo studio non dovrebbe scendere.

Il secondo è la “sfida comunicativa” di dimostrare al potenziale cliente il valore aggiunto della consulenza per consolidarne il valore percepito e creare un preventivo congruo.

Acquisito il mandato, si va in scena. Il lavoro deve essere distribuito, cadenzato temporalmente e monitorato nel tempo per migliorare l’efficienza interna.

La corretta pianificazione di ogni commessa permette inoltre di comprendere nel dettaglio gli spazi disponibili nella struttura, indicazione vitale per pianificare le iniziative commerciali. Immaginiamo, per esempio, che ogni progetto di consulenza richieda 10 giornate e di avere 100 giornate disponibili nel corso dell’anno. Per avere una corretta saturazione, necessitiamo di 10 progetti.

Questa indicazione è essenziale per creare il processo commerciale, permettendoci di stabilire il volume di attività necessario al conseguimento dell’obiettivo. A questo fine dobbiamo risalire la corrente, valutando i risultati delle iniziative pilota per formulare una strategia.

Immaginiamo che il professionista, adeguatamente formato, sia in grado di conseguire 1 mandato ogni 2 potenziali clienti incontrati: l’organo commerciale dello studio dovrà generare almeno 20 appuntamenti. Se la strategia prevede convegni di approfondimento e ogni convegno porta mediamente 50 imprenditori in aula, con una media di 5 interessati all’appuntamento ogni volta, emerge la necessità di almeno 4 convegni annuali per generare il corretto volume. Questo è critico per garantire la sostenibilità economica perché ci permette di ritrovare nella statistica la ricorsività di volumi che non è scontata nella consulenza straordinaria.

Il processo commerciale, come sopra descritto, è come una catena che rappresenta uno sforzo di team composto da più passaggi.

Ogni passo è essenziale e la catena è tanto forte quanto l’anello più debole, che rischia di vanificare lo sforzo a monte e compromettere la sostenibilità dell’attività. Questo significa che lo studio deve essere in grado di orchestrare efficacemente ogni passo operativo: la creazione del convegno, la successiva attività di contatto e presa appuntamento, il ruolo commerciale del professionista, lo svolgimento operativo e infine il feedback ai partecipanti (ringraziamenti, menzioni, ecc.).

Ogni risorsa deve essere adeguatamente formata ed è la combinazione di formazione tecnica e commerciale che aprirà il sipario a uno spettacolo di successo.

L’AUTORE