E quando la partecipazione societaria non è più un buon criterio di ripartizione degli utili?

di Lorenzo Losi

Consulente Direzionale BDM Associati

Articolo pubblicato su Ratio Quotidiano il 19.11.2019

Nel contesto di mercato attuale, che è maggiormente sfidante per i professionisti, non è raro che emergano insoddisfazioni quando gli accordi tra soci di studio non rendono giustizia ai risultati individuali.

Affrontare il problema è la chiave per garantire il futuro della leadership.

Uno degli obiettivi di un controllo di gestione analitico è comprendere se e quanto le singole Aree Strategiche di Affari (ASA) dello studio siano bilanciate nei risultati. Infatti, spesso esistono dei meccanismi di compensazione tra i risultati delle singole aree, che potrebbero risultare disallineate rispetto agli standard di mercato.

Immaginiamo per esempio uno studio con diversi ambiti professionali come la consulenza del lavoro, l’attività contabile e fiscale e aree di consulenza straordinaria o comunque specializzata. Sovente i risultati delle aree si compensano e vanno a determinare con pesi specifici molto diversi il risultato medio della struttura. Per esempio, la consulenza straordinaria e gli incarichi da revisore compensano, con risultati proporzionalmente molto elevati, i risultati dell’attività ordinaria che rischiano di essere addirittura negativi.

Al fine di comprendere l’effettiva redditività di ciascuna area e avere evidenza del margine generato rispetto all’impegno complessivo è necessario ripartire correttamente sulle attività i costi indiretti e le ore generali di studio (come le attività di parcellazione, la formazione o l’organizzazione). Inoltre, per assicurarsi una valutazione corretta, è indispensabile integrare ai risultati economici il valore strategico e operativo dell’area. Per esempio, seppur non altamente redditizia, tenere la contabilità di alcuni clienti può essere essenziale per attrarre consulenze a maggior valore aggiunto.

Generalmente, lo studio non è in possesso di un riscontro analitico dei propri risultati, il che può far emergere serie difficoltà nel migliorarli. Ovviamente un’idea di massima delle criticità normalmente è presente, ma senza evidenze numeriche il sentiero risulterà incerto e non sarà semplice muoversi con efficacia. Per ottenere risultati, sarà essenziale analizzare ogni singolo cliente con il fine di valutarne la redditività e comprendere i reali carichi di lavoro, permettendo alla direzione di scoprire gli spazi disponibili nel monte ore complessivo. Questi temi sono stati trattati in precedenti articoli ed è essenziale approfondirli se si desidera migliorare le performance dello studio.

Oltre che sul risultato complessivo, questi “disallineamenti” gestionali incidono direttamente e profondamente sui risultati delle Aree. E quando queste sono di responsabilità di soci distinti, non è raro che si generi del malcontento a livello societario.

Il controllo di gestione ha quindi un duplice scopo: da un lato permette di condividere e migliorare le decisioni, dall’altro consente di comprendere il valore aggiunto generato da ogni socio al fine di rimodellare i criteri di suddivisione degli utili per renderli più coerenti con gli apporti individuali.

Ed è così che viene affrontato con coraggio un problema che se dormiente rischia di sfociare in manovre di scissione che possono compromettere la stabilità dello studio in modo molto significativo. Un corretto riconoscimento degli apporti può essere un’importante garanzia di durata per le partnerships e l’evidenza dei problemi – se affrontata nell’ottica di risolverli – può in breve tempo determinare un risultato complessivo maggiore. E quindi, una torta più grande da condividere.

L’AUTORE