Un fatturato soddisfacente può convivere con clienti in perdita, servizi poco remunerativi e aree che assorbono il risultato prodotto dalle altre. Il totale dei ricavi, da solo, non permette di capire se il lavoro dello studio sia economicamente sostenibile.
L’analisi della redditività collega costi, tempo e ricavi per individuare dove si genera margine. Per titolari e soci di studi professionali, questo significa poter valutare forfait, organizzazione e composizione dei servizi sulla base dell’impegno effettivamente richiesto.
Il metodo parte da tre indicatori orari, prosegue con l’analisi delle aree e arriva al singolo cliente. Ogni livello risponde a una domanda diversa: quanto costa lavorare, quali attività sostengono lo studio e quali rapporti richiedono un intervento.
Ore produttive e improduttive: come aumentare la redditività dello studio
A cosa serve l’analisi della redditività
L’analisi della redditività scompone il risultato complessivo dello studio per capire quali clienti, servizi e aree contribuiscono a produrlo. Permette di verificare se il compenso di un incarico sia coerente con il lavoro necessario e se ciascuna attività riesca a coprire i costi che assorbe.
Un’area può generare molti ricavi e lasciare poco margine; un’altra può avere volumi inferiori e contribuire in misura rilevante all’equilibrio economico. Senza questa distinzione, il rischio è investire risorse dove aumenta il lavoro senza migliorare il risultato.
Le informazioni raccolte servono per decidere cosa sviluppare, quali flussi riorganizzare, dove rivedere i compensi e quali condizioni rinegoziare. L’analisi diventa così un supporto alle decisioni periodiche, oltre che una lettura del consuntivo.
I tre indicatori per leggere la redditività
La prima verifica riguarda il rapporto tra costo pieno orario, tariffa media oraria e differenza tra i due. Per interpretarli correttamente occorre dichiarare il periodo, i costi inclusi e le ore utilizzate nei calcoli.
Il costo pieno orario
Il costo pieno orario esprime quanto costa un’ora produttiva considerando personale, costi indiretti e struttura. Nell’analisi possono rientrare anche costi figurativi, come il valore del lavoro del titolare o dell’utilizzo di un immobile di proprietà.
Nel metodo descritto, si parte dai costi annui, distinguendo le componenti straordinarie o non ricorrenti da quelle che rappresentano il funzionamento ordinario. Il totale così ricostruito viene rapportato alle ore produttive teoricamente disponibili:
Costo pieno orario standard = costi annui normalizzati / ore produttive teoricamente disponibili
Le ore al denominatore sono quelle destinabili ai clienti dopo aver sottratto ferie, festività, formazione obbligatoria, riunioni di gestione e altre attività interne. Non coincidono con tutte le ore di presenza.
Consideriamo un costo pieno di 60 €/ora. Questo valore costituisce un riferimento per la copertura dei costi, nelle condizioni di capacità produttiva su cui è stato costruito. Non è una tariffa consigliata a tutti gli studi.
La tariffa media oraria effettiva
La tariffa media oraria indica quanto lo studio ricava per ogni ora produttiva effettivamente lavorata. Si calcola usando ricavi e ore riferiti allo stesso periodo e alle stesse attività:
Tariffa media oraria = ricavi / ore produttive effettivamente lavorate
Il risultato incorpora forfait, parcelle, extra, sconti e lavoro svolto senza un compenso aggiuntivo. Per questo può essere inferiore al listino: il prezzo dichiarato non descrive necessariamente ciò che lo studio realizza a consuntivo.
Se aumentano le ore dedicate a un cliente senza un corrispondente aumento del compenso, la tariffa effettiva scende. È proprio questa relazione che rende utile rilevare il tempo anche negli incarichi a forfait.
L’utile lordo orario e il suo perimetro
Nel metodo BDM, l’utile lordo orario indica la differenza fra tariffa media e costo pieno orario:
Utile lordo orario = tariffa media oraria − costo pieno orario
Con una tariffa di 90 €/ora e un costo pieno di 60 €/ora, la differenza è 30 €/ora. Se la tariffa scende a 55 €/ora, lo scarto diventa negativo per 5 €/ora.
Si tratta di un indicatore gestionale, da leggere in relazione ai costi inclusi. Non coincide automaticamente con l’utile netto di bilancio. Inoltre, quando il costo pieno è calcolato sulla capacità teorica e la tariffa sulle ore effettive, serve verificare quanta capacità sia stata realmente utilizzata: un differenziale positivo per ora può non bastare a coprire i costi annui se le ore produttive sono insufficienti.
Come interpretare gli indicatori senza fermarsi alla media
I tre numeri aiutano a orientare l’approfondimento. Un costo pieno elevato può segnalare una struttura onerosa rispetto alla capacità produttiva. Una tariffa vicina al costo pieno lascia poco spazio per assorbire sconti, imprevisti o lavoro aggiuntivo non valorizzato.
Se la differenza oraria è positiva ma il risultato complessivo resta debole, bisogna esaminare anche il volume di ore produttive realizzato. Prezzi e organizzazione contribuiscono insieme al risultato: attribuire ogni problema alle tariffe può portare a intervenire sulla causa sbagliata.
La media, inoltre, può nascondere compensazioni interne. Per individuare dove si forma il risultato bisogna passare alle aree e poi ai clienti.
Analizzare la redditività per area e servizio
Le aree possono essere contabilità, paghe, consulenza, progettazione tecnica oppure raggruppamenti coerenti con il lavoro effettivo dello studio. La classificazione deve permettere di riconoscere attività con modalità di erogazione e assorbimenti di risorse differenti.
Il primo passaggio consiste nell’attribuire le ore lavorate alle rispettive aree. Si collegano poi i costi diretti del personale e si distribuisce una quota dei costi indiretti, usando criteri espliciti e coerenti. Diventa così possibile costruire un costo pieno specifico per area e confrontarlo con la relativa tariffa media.
La consulenza può avere compensi unitari elevati, mentre altre attività producono volumi più ampi con una resa diversa. Sono dinamiche da verificare nello studio, non una graduatoria valida per tutti.
L’obiettivo è capire se un’area copra il proprio impiego di risorse e contribuisca al risultato generale. Quando questo non accade, l’analisi deve aiutare a distinguere un problema di compensi da uno di tempi, flussi o struttura.
Analisi della redditività clienti con esempi
Per leggere il singolo cliente bisogna mettere in relazione il compenso con le ore richieste e confrontare la resa oraria con il costo pertinente.
L’esempio di un forfait annuo di 2.000 euro mostra quanto possa cambiare il risultato a compenso invariato:
Il compenso resta identico, ma le ore aggiuntive riducono progressivamente la resa. Un riferimento BDM è il benchmark di circa 45 €/ora di costo pieno. Per applicarlo occorre verificarne la pertinenza alla propria struttura: il costo calcolato sullo studio resta il riferimento per le decisioni.
Anche un cliente con un compenso contenuto può avere una buona resa oraria. Con 700 euro annui e 6 ore complessive, il rapporto è:
700 € / 6 ore = 116,67 €/ora
Questo non significa che il cliente produca più margine totale di ogni cliente più grande. Significa che il valore della parcella, senza il tempo assorbito, è insufficiente per confrontare la redditività.
Una volta individuati i rapporti meno sostenibili, occorre ricostruire le cause: richieste fuori mandato, documenti mancanti, ritardi, assistenza informale o forfait non più adeguati. Le risposte possono includere la valorizzazione degli extra, la revisione delle condizioni e il riordino del lavoro. L’interruzione del rapporto resta una valutazione per situazioni non recuperabili, non la conseguenza automatica di un indicatore negativo.
Excel e dashboard per monitorare la redditività
Un modello Excel può essere il punto di partenza per organizzare costi, ricavi e ore e calcolare gli indicatori. In una prima analisi, il vantaggio è poter ricostruire le relazioni tra i dati e controllare come si forma ogni risultato.
Quando l’aggiornamento è manuale, occorre presidiare versioni, formule e completezza delle informazioni. Questi limiti riguardano il processo adottato: non rendono impossibile un’analisi periodica con Excel.
Per una lettura continuativa si possono costruire cruscotti con strumenti come Power BI e Looker Studio. Le viste possono mostrare la redditività dei clienti, l’andamento delle aree, il peso degli extra, le ore assorbite e l’evoluzione della tariffa media.
La frequenza di aggiornamento dipende dalle fonti e dai collegamenti predisposti. Una dashboard non rende automaticamente tempestivi dati che vengono inseriti in ritardo. Prima della rappresentazione grafica servono definizioni coerenti e una rilevazione affidabile.
Trasformare l’analisi in una scelta gestionale
L’analisi della redditività è utile quando collega un risultato a una decisione: rivedere un forfait, intervenire su un processo, sviluppare un servizio o verificare l’utilizzo della capacità produttiva.
Partire dagli indicatori generali, distinguere le aree e approfondire i clienti permette di individuare il livello a cui nasce il problema. La verifica successiva deve mostrare se l’intervento ha migliorato la relazione tra risorse impiegate e ricavi.
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