Sapere quanto fattura un cliente non basta per capire quanto fa guadagnare allo studio.  Un forfait può sembrare adeguato finché non si misurano le ore necessarie per gestirlo. A quel punto possono emergere richieste aggiuntive, lavorazioni ripetute e attività che assorbono il margine previsto. L’analisi dei costi serve a ricostruire queste relazioni: quali risorse vengono impiegate, quanto costano e quali ricavi producono. Per uno studio professionale o un’azienda di servizi, il punto di partenza è il tempo delle persone, insieme ai costi necessari per metterle nelle condizioni di lavorare. Collegare costi, ore e compensi permette di valutare la redditività di clienti e servizi, individuare gli interventi organizzativi utili e costruire un budget sostenibile. Il risultato atteso è una base concreta per decidere come impiegare le risorse dello studio.  

Che cos’è l’analisi dei costi e a cosa serve nello studio

L’analisi dei costi è il processo con cui si identificano, classificano e attribuiscono i costi alle attività che li assorbono. Nello studio professionale consente di rispondere a una domanda precisa: quanto costa erogare un servizio, considerando il lavoro richiesto e la struttura che lo rende possibile? Il totale delle spese fornisce una prima informazione, ma non spiega quali clienti richiedono più risorse o quali aree sostengono la redditività complessiva. Per ottenere queste risposte occorre collegare i dati economici alle attività svolte. Questo approccio riguarda commercialisti, consulenti del lavoro, avvocati, professionisti tecnici e, più in generale, realtà in cui il servizio nasce dalle competenze delle persone. In questi contesti, conoscere il costo del tempo aiuta a valutare forfait, incarichi e carichi di lavoro con maggiore precisione.

Come classificare i costi senza confondere criteri diversi

Una lettura utile distingue il comportamento dei costi dalla possibilità di attribuirli a un cliente. Sono due prospettive complementari: un costo diretto non è necessariamente variabile e un costo fisso non è necessariamente estraneo alla produzione del servizio.

Costi fissi e variabili: come cambiano con l’attività

I costi fissi sostengono la struttura e, nel periodo considerato, non cambiano in proporzione al numero di pratiche gestite. Rientrano tra gli esempi l’affitto, i software gestionali, le assicurazioni, gli ammortamenti e una parte dei costi amministrativi. I costi variabili seguono invece l’attività: una consulenza esterna acquistata per un incarico, una trasferta specifica o un servizio necessario soltanto per un progetto. La distinzione aiuta a capire quali impegni economici rimangono anche quando i volumi si riducono e quali costi accompagnano l’acquisizione di nuovo lavoro.

Costi diretti e indiretti: a chi attribuirli

I costi diretti possono essere ricondotti a un cliente o a una commessa. Ne sono esempi le ore dedicate a una contabilità, il lavoro su un parere e un servizio acquistato esclusivamente per un progetto. I costi indiretti riguardano il funzionamento generale: segreteria, amministrazione, manutenzioni, infrastruttura informatica e altre attività comuni. Per includerli nell’analisi della redditività occorre un criterio di ripartizione; nel metodo qui descritto, il loro peso viene distribuito sulle ore produttive. Attribuire più ore di personale a un cliente aumenta il costo del lavoro assorbito da quel cliente. Non significa, però, che il costo complessivo del personale aumenti automaticamente nella stessa proporzione: l’attribuzione al servizio e il comportamento del costo sono due questioni diverse.

Il costo del personale va oltre la busta paga

Per ricostruire il costo aziendale del personale bisogna considerare retribuzione lorda, contributi a carico dell’azienda, TFR e altri oneri connessi al rapporto di lavoro. Vanno inoltre rilevati i compensi degli eventuali collaboratori esterni. Il passaggio successivo consiste nel collegare questi costi alle attività svolte. Il personale impegnato sui clienti alimenta il costo diretto dei servizi; le attività di supporto generale contribuiscono ai costi indiretti.

Costi figurativi e tempo assorbito dalle inefficienze

Una lettura limitata alle uscite registrate può restituire un’immagine incompleta della convenienza economica dello studio. Il compenso figurativo del titolare attribuisce un valore al suo lavoro anche quando non riceve uno stipendio da dipendente. Trascurarlo significa considerare implicitamente gratuito un apporto necessario all’erogazione dei servizi. L’affitto figurativo considera invece il reddito potenziale a cui si rinuncia utilizzando un immobile di proprietà per l’attività. Non è un canone effettivamente pagato, ma un elemento della valutazione economica. Accanto a questi costi ci sono assorbimenti di tempo poco visibili: correggere errori, rifare lavorazioni, rincorrere documenti incompleti e gestire richieste fuori mandato senza valorizzarle. Queste attività non compaiono necessariamente come voci autonome di bilancio. Il loro costo può essere già compreso nel personale: occorre farlo emergere attraverso il tempo impiegato, evitando di sommarlo una seconda volta. Lo stesso criterio di coerenza serve per i costi figurativi, verificando ciò che è già incluso nell’analisi.

Come calcolare il costo pieno orario

Il costo pieno orario esprime il costo complessivo di un’ora produttiva. Comprende il costo diretto del personale, la quota di costi indiretti e di struttura e gli eventuali costi figurativi inclusi nella valutazione gestionale. Per calcolarlo a livello di studio si dividono i costi complessivi considerati per le ore produttive dello stesso periodo: Costo pieno orario = costi complessivi / ore produttive Nell’esempio proposto, lo studio sostiene costi complessivi pari a 300.000 euro e dispone di 5.000 ore produttive: 300.000 € / 5.000 ore = 60 €/ora Ogni ora produttiva deve quindi coprire, mediamente, 60 euro di costi nel perimetro considerato. Il numero diventa utile quando viene confrontato con i ricavi effettivamente generati da quelle ore. Il denominatore richiede attenzione: ore produttive e ore complessivamente disponibili non sono intercambiabili. A parità di costi, se diminuiscono le ore produttive su cui distribuirli, il costo pieno orario aumenta. Per questo la gestione del tempo incide sulla redditività anche senza un aumento delle spese totali.

Analisi dei costi e dei ricavi: misurare la tariffa effettiva

Per confrontare ricavi e costo del tempo serve la tariffa media effettiva, ottenuta dividendo i ricavi per le ore produttive dedicate alle attività che li hanno generati: Tariffa media effettiva = ricavi / ore produttive corrispondenti È un dato particolarmente utile nei servizi a forfait, dove il compenso concordato resta invariato anche quando il lavoro richiesto aumenta. Con un costo pieno di 60 €/ora e una tariffa effettiva di 80 €/ora, la differenza è positiva per 20 €/ora. Se la tariffa effettiva scende a 45–50 €/ora, ogni ora presenta invece uno scarto negativo di 10–15 euro rispetto al costo pieno. Nell’esempio dello studio con 300.000 euro di costi e 5.000 ore produttive, una tariffa effettiva di 88 €/ora lascia una differenza positiva di 28 €/ora. Nel perimetro del calcolo, la copertura dei costi si raggiunge a 60 €/ora; sotto questa soglia i ricavi non coprono tutti i costi considerati. Questa differenza va letta in base alle voci incluse nel costo pieno: non coincide automaticamente con l’utile netto di bilancio. Se il compenso figurativo del titolare è già compreso, anche la sua remunerazione è già considerata nel confronto. Esempio: quanto rende davvero un cliente a forfait Un cliente paga 1.800 euro all’anno. Il ricavo è noto, ma la sua resa oraria dipende dal tempo complessivamente richiesto:

Compenso annuo	Ore dedicate	Tariffa effettiva
1.800 €	18	100 €/ora
1.800 €	36	50 €/ora
1.800 €	60	30 €/ora

Il compenso non cambia, mentre il ricavo per ora diminuisce all’aumentare del lavoro. Senza una rilevazione delle ore, il forfait può continuare a sembrare adeguato anche quando ha perso la propria sostenibilità. Per valutare il margine occorre confrontare ciascun valore con il costo pieno pertinente. Il passo operativo è poi ricostruire perché siano aumentate le ore: richieste extra, documentazione incompleta, lavorazioni ripetute oppure una stima iniziale insufficiente. La risposta dipende dalla causa. Può essere necessario rivedere il forfait, definire meglio il perimetro dell’incarico, valorizzare gli extra o modificare il processo di lavoro. L’esempio mostra il problema economico; non documenta un intervento già realizzato né un risultato successivo.

Dal dato alle decisioni di controllo di gestione

L’analisi diventa uno strumento di controllo di gestione quando permette di scegliere dove intervenire. Il dato medio di studio va quindi approfondito per area di attività, cliente, tipologia di servizio e profilo professionale. Un risultato complessivamente positivo può nascondere un servizio in perdita sostenuto da altre attività. Allo stesso modo, un cliente con un compenso elevato può assorbire risorse tali da lasciare un margine ridotto. Le principali leve operative sono:

• rivedere i forfait non più coerenti con il lavoro richiesto;
• definire e valorizzare le prestazioni extra;
• semplificare i flussi che producono errori e rilavorazioni;
• concordare con il cliente modalità più ordinate di consegna dei documenti;
• riorganizzare le attività che assorbono tempo senza produrre un beneficio adeguato.

La verifica successiva serve a capire se l’intervento ha ridotto le ore necessarie o migliorato la relazione tra compenso e lavoro svolto. La sola classificazione dei costi, senza questo collegamento alle decisioni, lascia incompleta l’analisi.

Come costruire il budget partendo dai costi

Un budget operativo collega i volumi previsti alle ore necessarie, ai costi e ai ricavi attesi. Il consuntivo fornisce la base per verificare se le ipotesi sul futuro sono realistiche. Il percorso può essere organizzato in quattro passaggi: Stimare il lavoro previsto, distinguendo attività e servizi da erogare. Tradurre i volumi in ore, usando l’esperienza rilevata e tenendo conto dei problemi emersi. Verificare capacità e costi, confrontando le ore necessarie con quelle disponibili e ricostruendo il costo della struttura. Confrontare costi e ricavi attesi, per individuare attività o mandati da rivedere prima che producano squilibri. Il budget consente così di verificare se la struttura può sostenere il lavoro programmato e se i compensi previsti sono coerenti con l’impegno richiesto. Durante l’anno, il confronto con i risultati effettivi aiuta a capire quando ripianificare, riorganizzare o intervenire sui mandati.

Usare l’analisi dei costi per governare lo studio

Conoscere i costi significa capire quali risorse vengono assorbite dai servizi e a quali condizioni il lavoro genera margine. Il costo pieno orario, la tariffa effettiva e le ore per cliente permettono di portare questa valutazione dentro le scelte quotidiane. Il primo passo è ricostruire una fotografia coerente della struttura; il successivo è usarla per rivedere compensi, processi e programmi di lavoro. Scarica il modello Excel gratuito BDM per l’analisi dei costi e inizia a organizzare le voci del tuo studio. Per applicare il metodo alla tua realtà, puoi anche prenotare una videocall gratuita di 30 minuti con un consulente BDM.